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INNOVACIÓN


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GESTIÓN DE RIESGOS

GESTIÓN DE RIESGOS 

En un entorno con altos niveles de incertidumbre que afectan la ejecución de la estrategia y el cumplimiento de las metas organizacionales, la Gestión Integral de Riesgos (GIR) ha cobrado gran relevancia en las empresas como una herramienta gerencial para la toma de decisiones proactivas, que contribuyan al logro de los objetivos y la asignación eficiente de los recursos.

Si bien a diario cada uno de los servidores de ALPINA gestiona riesgos asociados a sus actividades, se requiere la unificación de los criterios y mecanismos que permitan realizar esta gestión de manera coordinada, aplicable a los diferentes niveles en ALPINA y que se pueda reflejar en el logro de los objetivos planteados en el direccionamiento estratégico.

En la identificación de riesgos se deben adelantar los siguientes pasos: (1) Identificar riesgos en el proceso a partir de la relación con los riesgos a nivel de Empresa y de macroprocesos. (2) Identificar los riesgos propios del proceso.

Identificación de las fuentes de riesgo: Para identificar las fuentes de riesgo, se debe partir de la siguiente lista de fuentes y debe dar respuesta a la pregunta: ¿Cuáles de estas fuentes de riesgo genéricas, puede generar la ocurrencia de un evento que pueda llegar a afectar el objetivo del proceso?

FUENTE GENÉRICA

FR1. Relaciones Comerciales, contractuales y de cooperación 
FR2. Circunstancias políticas y normativas 
FR3. Circunstancias Económicas 
FR4. Individuos o grupos externos 
FR5. Individuos o grupos internos 
FR6. Infraestructura 
FR7. Eventos naturales 
FR8. Métodos de trabajo 

Identificación de los objetos de impacto: Para identificar adecuadamente los objetos de impacto, se debe dar respuesta a la pregunta: ¿Qué objeto de impacto se puede ver afectado por un evento que se origine en la fuente de riesgo identificada?

OBJETO DE IMPACTO	DEFINICIÓN
REPUTACIÓN	Buen nombre de la Empresa, entendido como la percepción u opinión que tienen de ésta los grupos de interés.
PERSONAS	Personal propio, contratistas o terceros.
AMBIENTE	Físico (agua, aire, suelo), biótico (fauna, flora), social
RECURSOS FINANCIEROS	Activos o recursos cuantificables en dinero. Pueden ser propios o de terceros bajo el uso, cuidado y control de ALPINA.
INFORMACIÓN	Comprende los atributos de confidencialidad, integridad y disponibilidad.
CALIDAD DE LA OPERACIÓN	Calidad operativa  de los productos que ofrece ALPINA sin descuidar el ambiente.

Elaboración de la matriz de fuentes de riesgo vs objetos de impacto: Las fuentes de riesgo y los objetos de impacto identificados se combinan en una matriz, para establecer las posibles relaciones de riesgo existentes que podrían afectar el logro de los objetivos del proceso, para ello se marca con una equis (x) el cruce entre la fuente de riesgo genérica y el objeto de impacto que podría ser afectado por una acción, comportamiento o conducta de dicha fuente de riesgo.

Genéricas	Reputación	Personas	Ambiente	Recursos financieros		Información	Calidad de la operación
FR1	X		X
FR2		X		X		X
FR3	X		X	X			X

Identificación de los riesgos en el proceso: Una vez establecidas las relaciones entre fuentes de riesgo y objetos de impacto, y teniendo en cuenta los riesgos de empresa y macroproceso identificados, clasificados por categorías, por origen y por agrupadores, se procede a la construcción de los escenarios de riesgo del proceso; los cuales corresponden a la descripción en detalle de aquellos eventos que en caso de materializarse desvían el logro del objetivo del proceso, afectando uno o varios objetos de impacto.

EVALUACIÓN DE RIESGOS

El objetivo de la evaluación dentro del ciclo de la gestión integral, es priorizar los riesgos. Para realizar apropiadamente una evaluación de los riesgos a los cuales está expuesta ALPINA, es necesario identificar primero los controles implementados para mitigarlos y su efectividad.  En ALPINA se ha definido el control como: “Conjunto de acciones, mecanismos, actividades, procesos, estructuras, e instalaciones definidos en ALPINA para identificar, prevenir o reducir el impacto de diferentes eventos sobre el logro de los objetivos estratégicos de la empresa, protegiéndola contra posibles pérdidas”.

La identificación de los controles se debe documentar:

(1) Descripción del control

(2)Responsable de aplicación
(3)Frecuencia de aplicación
(4)Responsable de la revisión
(5)Frecuencia de revisión
(6)Estado
(7)Tipo de control: Preventivo-Correctivo. 

Nota: Los controles “Detectivos” tienen como objetivo detectar un evento o irregularidad; alertan sobre la presencia de los riesgos y permiten tomar medidas. Es la segunda barrera de seguridad frente a los riesgos. Siempre estarán encaminados a prevenir o corregir y deberán asociarse a controles preventivos o a controles correctivos, de acuerdo con su actuación, antes o después de materializarse el riesgo. Por ejemplo: Alarmas, auditorías, inspecciones, control de calidad, evaluación de desempeño, evaluación de la satisfacción del cliente. 

TRATAMIENTO DE RIESGOS

El tratamiento del riesgo implica la identificación de opciones para tratar los riesgos, la selección de tales opciones y la formulación del plan de mejoramiento. Si existe un riesgo que fue tratado previamente, se debe valorar de nuevo el tratamiento del riesgo realizado y si el nivel de riesgo residual no es admisible, se deberá generar un nuevo tratamiento. Para seleccionar un tratamiento adecuado se debe equilibrar los costos y los esfuerzos de la implementación, frente a los beneficios con respecto a los requisitos legales y reglamentarios, de responsabilidad social y protección del ambiente y la posibilidad técnica y financiera de su implementación.

MONITOREO Y REVISIÓN

La gestión integral de riesgos cuenta con un esquema de monitoreo y revisión, que tiene aplicación en todos los niveles de gestión de ALPINA por medio de tres mecanismos:

* Autoevaluación de la Gestión Integral de Riesgos: Consiste en la aplicación de un mecanismo por parte de los responsables de los riesgos, con el objetivo de identificar oportunidades de mejora que sean insumo para un plan de mejoramiento.

* Indicadores de Gestión de riesgos: Por medio de los indicadores, los responsables de los riesgos obtienen información constante sobre los mismos y sobre si funcionan las medidas de tratamiento y éstas son aplicadas tal como fueron propuestas, lo cual facilita la revisión y contribuye a mejorar su gestión.

* Auditoría Interna o evaluación independiente: El objetivo de este mecanismo es efectuar un análisis independiente que garantice, un mayor nivel de objetividad y observación.

COMUNICACIÓN Y REGISTRO

En esta etapa se determinan e implementan las estrategias de comunicación necesarias para mejorar el conocimiento de las personas sobre los riesgos y las etapas de la gestión de riesgos, asegurar que las diferentes perspectivas de los grupos de interés han sido consideradas, asegurar que todos los participantes en el proceso de gestión del riesgo son conscientes de sus responsabilidades y construir y mantener la cultura de gestión de riesgos.

GESTIÓN DE PROYECTOS

GESTIÓN DE PROYECTOS

Pulverización de suero 


en la disminución de Carga orgánica residual

Alpina busca disminuir la carga orgánica que llega  a la Planta de Tratamiento de Aguas Residuales  (PTAR), reincorporando el suero generado durante  la producción de quesos mediante un proceso de  pulverización que permite usarlo como materia prima  en la elaboración de nuevos productos lácteos.

Con el proyecto de pulverización de los sueros generados durante la de quesos, Alpina se propuso reducir las cargas orgánicas  residuales dirigidas a la Planta de Tratamiento de Aguas Residuales y elaborar otros productos a partir de esta materia prima.

En principio, Alpina utilizaba  este suero como materia prima para la elaboración de algunos productos, 

para vender a terceros y/o para la  alimentación de animales en una granja  de Sopó. No obstante, parte del líquido no era aprovechable y terminaba en la PTAR, cuyo funcionamiento comenzó a colapsar con el aumento de la producción de quesos. Entonces, la empresa consideró dos opciones: crear.

La carga orgánica y volúmenes de suero producidos por quesería ya no llegan directamente a la PTAR 

generando altos costos de tratamiento de aguas residuales, y ocupando capacidad de la misma.

Ahora además, el suero en polvo es aprovechado como materia prima para fabricar más alimentos lácteos, 

generando valor, empleo, competitividad, rentabilidad y reduciendo impactos ambientales a manejar.

una planta de tratamiento de aguas residuales más grande, lo cual implicaba 

una inversión altamente costosa, o realizar un manejo diferente del suero.

Alpina comenzó con la idea de incursionar en la tecnología de pulverización de sueros desde finales de 2005, teniendo en cuenta el carácter estacional de la industria láctea. En este sentido, cuando baja la producción en los hatos existe necesidad de comprar leche en polvo y suero en polvo para garantizar la calidad de los productos en cuanto a contenido proteínico. 

La empresa emprendió el 

proyecto basándose en los tres pilares de la sostenibilidad: el factor económico (eficiencia en la producción), el factor social (generación deempleo) y el factor ambiental (producción limpia).objetivos y metas Con el proyecto de pulverización de los sueros generados durante laproducción de quesos, Alpina se propuso reducir las cargas orgánicas residuales dirigidas a la Planta de Tratamiento de Aguas Residuales y elaborar otros productos a partir de esta materia prima la sostenibilidad de la pUlverización de sUero acciones realizadas El proceso de pulverización consiste en extraer el agua y dejar el 

contenido sólido con una humedad muy baja, lo cual permite que el producto 

tenga una vida útil más larga y pueda almacenarse durante varios meses. De tal manera, al agregar agua a la leche y al suero en polvo se obtiene una 

concentración similar a la original.Dependiendo del tipo de queso a fabricar, pueden obtenerse diferentes tipos de sueros. Por tal motivo Alpina realizó un estudio de caracterización de cada uno de ellos, desde el punto de vista ambiental, para conocer su potencial de aprovechamiento medianteparámetros de medición como la DBO (Demanda Bioquímica de Oxígeno); la DQO (Demanda Química de Oxígeno); los sólidos suspendidos volátiles y el 

contenido de grasas, aceites, fósforo y nitrógeno. Para ello, la compañía contrató a una consultora de expertos ambientales en 2006.

Luego de la caracterización, la empresa desarrolló un modelo para simular en el computador los impactos reales que implicaba procesar diferente

sueros, con la finalidad de priorizar y seleccionar los de mayor potencial de 

uso y los de mayor cantidad de carga orgánica. En este sentido, Alpina requería un tipo de sustancia sin necesidades grandes de infraestructura para su procesamiento como materia prima.

El proyecto pasó por un proceso de modelación y de pre-factibilidad técnica y económica en la cual se definieron los equipos y mecanismos a utilizar. Esta tecnología fue traída de Francia y el conocimiento necesario para su implementación, de la fábrica a la cual fue comprada y de una firma asesora de Argentina. Por otra parte, el montaje y las obras civiles estuvieron a cargo de firmas colombianas.

Alpina ha monitoreado el proceso de manera constante con el ánimo 

de conocer los impactos económicos, sociales y ambientales de la iniciativa, como componentes de la sostenibilidad. Desde esta perspectiva, el manejo de suero en polvo no sólo ha reducido la carga orgánica al final del tubo, lo cual implica un impacto positivo sobre la naturaleza al evitar el tratamiento de aguas residuales en altos volúmenes y, con ello, la generación de residuos en 

la PTAR como grasas y lodos, sino que ha generado un valor económico para la compañía y ha brindado oportunidades de empleo para la comunidad. Desde el punto de vista económico los altos costos operativos que debía asumir Alpina en el tratamiento de aguas residuales son invertidos en el procesamiento de una materia prima apetecida y útil durante las épocas de escasez de leche. De tal forma, la compañía obtiene eficiencia dentro de las operaciones, puesto que aprovecha el suero generado en su industria para tratarlo y reincorporarlo al proceso, invirtiendo menos dinero de lo que significaría obtenerlo por fuera.

Por último, Alpina ha realizado contratación y capacitación de personal para el desarrollo del proyecto, lo cual se traduce en generación de empleo directo e indirecto en el marco de una política de responsabilidad social que involucra a comunidades de influencia de las operaciones, particularmente a las familias de Sopó. De esta manera, la compañía ha contado con personal temporal y permanente, interno y externo, durante la implementación y ejecución de la iniciativa. El proyecto de pulverización de suero es manejado internamente por el Área de Desarrollo Tecnológico, la cual define, diseña y adecúa los estándares de calidad en cada uno de los productos de la firma. Aunque la empresa no ha realizado alianzas estratégicas durante el proceso, actúa en el marco de una filosofía de gestión sostenible como la promovida por el Consejo Empresarial Colombiano para el Desarrollo Sostenible (Cecodes), agremiación a la cual pertenece.

El proyecto generó cerca de 125 empleos directos durante la fase de construcción y montajes, y genera de forma permanente 55 empleos entre 

directos e indirectos durante su operación.Se han procesado desde que arrancó el proyecto hace 9 meses, más de 33.600 toneladas entre  sueros y leche que se han podido aprovechar para generar alimentos de valor agregado, evitando así que tener que tratar en la PTAR más de 1.507 toneladas de DQO, que sería como las aguas residuales de una ciudad de 77.500 personas, o sea casi como el casco urbano de Chía, Ipiales u Ocaña1, lo que se refleja en ahorros muy importantes tanto en la operación de la PTAR como en los costos de Fabricación por menor gasto en Suero en Polvo que antes se compraba a terceros, y menores costos de pulverización por maquila de terceros para cubrir los excedentes de leche que se compran a los proveedores en las épocas de lluvia donde hay sobreoferta de leche en el país.  Todas estos indicadores se reflejan en mayor ecoeficiencia, mayor rentabilidad, mayor productividad y mayor generación de empleo, por lo cual es un muy destacable caso de Desarrollo Sostenible.

Los altos costos operativos que debía asumir Alpina en el tratamiento de aguas residuales son invertidos en el procesamiento de una materia  prima apetecida y útil durante las épocas de escasez de leche.

http://www.cecodes.org.co/descargas/casos_sostenibilidad/casosind/alpina1final.pdf

GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO

GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO

ALPINA actualmente mediante la Dirección de Gestión Humana y Organizacional se encuentra desarrollando un sistema de gestión del conocimiento y la innovación cuyo objetivo es implementar técnicas que consoliden las capacidades organizacionales a partir del uso efectivo de las competencias de las personas, la integración o estructuración de su conocimiento en procesos, planes, programas y proyectos, dando lugar a procesos de mejoramiento continuo e innovación.

PROPÓSITO DE LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO

Generar valor para ALPINA a partir de la implementación de técnicas ligadas a las distintas fases del ciclo de gestión del conocimiento y del desarrollo de la innovación, fundamentadas en una estructura conceptual y metodológica coherente con la definición estratégica de la organización y enmarcada en los avances científicos y tecnológicos disponibles. 


Como pieza fundamental de la gestión del conocimiento, la empresa ha desarrollado todo un aprendizaje a partir de sus fracasos. Un ejemplo es el caso de Wingo, un refresco líquido que se disolvía en agua, con el cual se pretendía llevar a la población de menores recursos un producto con alto contenido en fruta. Sin embargo, el producto no tuvo éxito. La empresa comprendió que su error fundamental radicó en enfocar la presentación en los beneficios de belleza y salud, subestimando la favorable percepción que tiene la población objetivo sobre el aporte energético del azúcar de los refrescos en polvo. Además, se cometió otro error en el empaque, pues debía abrirse con tijeras y no era fácil almacenarlo una vez abierto. Fallos como éste favorecen la construcción constante del capital intelectual de la empresa.

La Gestión del Conocimiento en ALPINA está integrada por dos dimensiones: Estratégica y Operativa. En la dimensión estratégica se consideran aquellos elementos que direccionan las acciones y prácticas hacia los objetivos e imperativos estratégicos definidos por la organización; la Dimensión Operativa estructura a través de técnicas, herramientas y medios de soporte las vías por medio de las cuales se da cumplimiento a lo establecido en la Dimensión Estratégica.


El ciclo de Gestión del Conocimiento y la Innovación está conformado tradicionalmente por un conjunto de fases que permiten cumplir los propósitos de apalancamiento de la MEGA definida para ALPINA En la siguiente gráfica se visualiza dicho ciclo.

GERENCIAMIENTO DEL TALENTO HUMANO  

El modelo se centra en las competencias que operan como hilo conductor alrededor de las cuales giran los componentes del mismo.

Estos se relacionan entre sí e interactúan permanentemente para facilitar el Gerenciamiento del Talento Humano; dan cuenta de la evolución de las personas en el contexto organizacional, de la gestión administrativa y de la dinámica que se genera en la interacción del Talento Humano con la organización y el entorno.

GESTIÓIN DE LA INFORMACIÓN

GESTIÓN DE LA INFORMACIÓN

Como parte del proceso de evolución e innovación en todas las áreas  de la Alpina, se realizó el lanzamiento oficial de Alpina  Servicios Compartidos. Esta iniciativa generó un nuevo modelo  de operación de sus  áreas administrativas. Esta nueva área, basada en modelos de gestión de talla mundial de  “shared services”, permitió la centralización de múltiples procesos administrativos originalmente ejecutados por las distintas operaciones  de Alpina en Colombia, Venezuela y Ecuador. Bajo este nuevo modelo se  reorganizaron los procesos, no bajo esquemas funcionales tradicionales,  sino bajo células de procesos con una lógica de alta productividad.

Retos del Proyecto

Los procesos de Alpina Servicios Compartidos (Recursos Financieros, Compras Administrativas, Contabilidad, Tecnología, Gestión y Control; y Centro de Atención al Cliente) no contaban con un sistema de información para la presentación y gestión de indicadores de desempeño. Alpina Servicios Compartidos necesitaba presentar la información de los indicadores en puntos estratégicos dentro de la compañía.

Solución

Abits Colombia, basado en la experiencia adquirida en este tipo de proyectos,  ofrece una solución de Inteligencia de Negocios basado en las mejores tecnologías. La solución consistió en centralizar y presentar  la información correspondiente a cada uno de los indicadores de desempeño haciendo uso de pantallas LCD ubicadas en diferentes puntos de la nueva sede.

Objetivos

1. Construir un repositorio central para publicar la información de los distintos indicadores de gestión.
2. Desarrollar un mecanismo que permitiera presentar la información  en la través de las pantallas LCD.
3. Implementar  un sistema de información analítico que permitiera visualizar y analizar  la información  de los indicadores de gestión a través de computadores de escritorio.

Resultados

1. Las principales áreas  de  Alpina Servicios Compartidos pueden visualizar en pantallas LCD y desde sus equipos sus indicadores de desempeño correspondientes.
2. Las principales áreas de la compañía pueden acceder rápidamente a la información , haciendo buen uso de la misma y tomando decisiones acertadas.
3. Los líderes de negocio pueden obtener y analizar información oportuna de cada una de sus áreas.
4. Los Analistas de negocio pueden hacer seguimiento a las metas de gestión diarias y  semanales.

Áreas Involucradas

La principales áreas de la empresa  Visualiza en televisores LCD los  Indicadores para los siguientes procesos:

1. Recursos Financieros ( cuentas por pagar, cuentas por cobrar, tesorería) 
2. Servicios Administrativos ( célula administrativa, portal de proveedores, gastos de viaje) Control Financiero (contabilidad, costos, impuestos, reportes y presupuesto) 
3. Centro de Atención al Cliente
4. Gestión y Control
5. Tecnología